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Hola! Soy Marta Pato y quiero compartir contigo mi propósito de expandir la consciencia y facilitar el autént...

Los cuatro humores

En el comportamiento de las personas hay patrones fáciles y difíciles de cambiar. En estos tiempos, donde no queda otra opción que reinventarse, el autoconocimiento es una herramienta imprescindible. Gracias al desarrollo personal nos damos cuenta de quiénes somos y qué partes de nosotros son proclives y resistentes al cambio.

La personalidad es la suma del temperamento y del carácter. El temperamento es el legado de los ancestros, son los patrones heredados que se transmiten de generación en generación. Aunque no se corresponde con la esencia más auténtica, el temperamento es bastante inamovible y puede provocar conductas poco deseables dando lugar a algún que otro quebradero de cabeza. El carácter es el conjunto de patrones adquiridos por el aprendizaje y las experiencias vividas y se muestra diferente a lo largo del tiempo, llegando incluso a modificarse por completo.


El temperamento se origina con la teoría de los cuatro humores propuesta por Hipócrates y desarrollada posteriormente por Galeno. La idea es que el cuerpo humano se compone de cuatro sustancias básicas identificadas como bilis amarilla (temperamento colérico), sangre (temperamento sanguíneo), flema (temperamento flemático) y bilis negra (temperamento melancólico), siendo su equilibrio o la falta de él, la causa directa de las enfermedades físicas y psicológicas. No somos 100% coléricos, sanguíneos, flemáticos o melancólicos sino que tenemos mezcla para hacer más divertida y entretenida la tarea del conocerse. 





A continuación algunas características de los temperamentos con el ánimo de detectar el que más nos determina y ver los aspectos positivos de todos ellos que puedan ser de utilidad para manejar mejor nuestra vida, ser más felices y mirar a las personas de nuestro entorno con una nueva perspectiva desde la que relacionarnos.

El dirigente colérico

El humor del temperamento colérico es la bilis amarilla. Tiene una voluntad fuerte, es constante, perseverante e impulsivo en la manifestación de los sentimientos. Cuando se le contradice o las cosas no salen como quiere expresa la cara más oscura de la ira. Se muestra frío y distante en sus relaciones porque suele estar más pendiente de su ego y de satisfacerlo. Activo, rápido, vital, poco reflexivo y orientado a estímulos y resultados. Le cuesta mirar dentro y busca la energía del exterior para moverse y realizar sus proyectos. El ánimo competitivo y espíritu luchador le enfrenta a retos novedosos. El estilo de dirección es autocrático y la frase favorita es 'no tengo tiempo'. Aunque no suele tener problemas de autoestima y valoración personal por considererarse superior al resto, le vendría bien aprender a comunicarse mejor y limar la soberbia al reconocer sus errores y aprender de los fracasos.

La fuerza de este temperamento está en poner foco en lo que se quiere. Ejemplos de coléricos son Nadal y Cristiano Ronaldo.

El relaciones públicas sanguíneo

El humor preferente es la sangre. Es un temperamento estable, distendido, genuino, abierto, amable, empático y simpático. Cree que a la vida se viene a disfrutar y no a sufrir. Posee una alta sensibilidad y sus emociones son fuertes en lo positivo y débiles en lo negativo, por lo que son muy aceptados por los demás. Orientado al bienestar de las personas y a protegerse de los conflictos se adapata muy bien al entorno. Sus aspiraciones son interpersonales dejando en segundo plano la rentabilidad de proyectos y logros. Es realizador y activo aunque tiende a hacer lo que quiere y le gusta, si no encuentra motivación su rendimiento baja, procastina o abandona compromisos adquiridos. La energía la encuentra en el exterior y en conexión con otros. Su liderazgo es relacional, un gran comercial que contecta y apoya a las personas para que logren sus objetivos, respetando sus ritmos y tiempos. Le gusta sentirse admirado y su comunicación es persuasiva, locuaz y elocuente.

Ejemplos de liderazgo enfocados al bienestar de las personas encontramos en Martin Luther King por la defensa de la igualdad, en John F. Kennedy por la lucha de ideales y la democracia, y en Roberto Begningi en la película 'La vida es bella' por su visión alegre.




El diplomático flemático

El humor es la flema, un fluido segregado por la mucosa del aparato respiratorio. Sereno, amable, cortés, equilibrado, paciente, discreto, honrado y cumplidor. Tiende al pensamiento y a la reflexión por lo que prefiere ambientes estables y de pocos cambios. Disciplinado y metódico sabe esperar y dar tiempo a las cosas. Introvertido, intelectual, honrado y comprometido encuentra la energía en su interior y utiliza la ironía para salir airoso de los desencuentros. Intelectual y argumentador se recrea en las palabras. Es un gran conciliador porque sabe escuchar y puede permanecer impávido ante situaciones de estrés elevado. La envidia les desestabiliza y tienen miedo a sentir y emocionarse.

Por su manera de consensuar y pacificar un ejemplo de flemático es Nelson Mandela.

El analista melancólico

Su humor es la bilis negra procedente del bazo. Según Aristóteles la bilis negra es la consecuencia de la genialidad del alma unida a un profundo miedo a la muerte, la depresión y la locura. Introvertido, mira dentro y busca la perfección en lo que hace él mismo y los demás. Es perceptivo y se da cuenta de los cambios del entorno aunque le cuesta adaptarse. Amante de la soledad y del soñar despierto es curioso, intuitivo, reservado y observador por lo que capta cosas que otros no ven. Detecta y analiza a la perfección los obstáculos de los proyectos en los que participa gracias a que se fija mucho en los detalles. Al inicio es inseguro e indeciso y su búsqueda en los matices se hace interminable. Su mirada se centra en lo imperfecto y en los inconvenientes antes de ilusionarse con los beneficios de las ideas, desde este punto de partida lo siguiente será avanzar.

Un ejemplo de temperamento melancólico es Steve Jobs quien tenía por lema la frase 'Si vives cada día como si fuera el último, llegará un día en que estés en lo cierto'.


¿Qué tipo de humor tienes?
¿Cuál es tu temperamento preferente y cuál el secundario?
¿Qué necesitas realizar en este momento de tu vida? ¿Qué es lo que quieres?
¿Qué recursos de los temperamentos tienes para llevar a la acción lo que quieres?
¿Cuáles te vendría bien desarrollar?

LGTBIQ...

LGTBIQ...¿Cuántas letras más hacen falta para reivindicar la identidad sexual? ¿Llegará un día en que 'lo diferente' sea tan 'normal' como para no tener la necesidad ni de etiquetarlo ni de celebrarlo?

Ayer entré en una pequeña librería de barrio reinventada que defiende el valor de la cultura lejos de grandes superficies. Al pagar encontré un montón de libros feministas apiñados como chicles de menta en cajas de supermercado. Todavía estamos en este discurso, -pensé-. No parece que hayamos cambiado de siglo. ¿Realmente hemos evolucionado?

Poco antes, en una sesión individual, una alta ejecutiva de multinacional me hablaba de las diferencias en reconocimiento laboral por cuestión de género. En las modernas empresas del siglo XXI se sigue considerando a las mujeres, tanto heterosexuales como lesbianas, un sexo inferior en derechos y oportunidades. Las grandes organizaciones incentivan, como los estantes cerca de las cajas, el liderazgo femenino para equilibrar la escandalosa y polarizada balanza.

Poco después, vi una película sobre la vida y obra del matemático Alan Turing. Destaco una frase de la peli que dice: 'A veces es la gente de la que nadie imagina nada, la que hace las cosas que nadie imagina'. 




Gracias a que Alan Turing no era 'normal' y tras más de 50 años de guardar el secreto de sus logros al descifrar 'la Enigma', los investigadores han estimado que su 'máquina' redujo la duración de la guerra en más de 2 años y salvó más de 14 millones de vidas. A pesar de la hazaña, por mandato del gobierno, el juez le dio a elegir entre 2 años de prisión o castración química con terapia hormonal cuyas consecuencias físicas y cognitivas fueron devastadoras. Tras un año de tratamiento, el 7 de Junio de 1954 Alan Turing se suicidó con 41 años. Entre 1885 y 1967, 49.000 homosexuales aproximadamente fueron condenados de 'indecentes graves' según leyes británicas.

En la actualidad, en el 2.017 en 77 lugares del mundo las relaciones entre personas del mismo sexo es considerada delito; unas veces se castiga con cárcel, otras con cadena perpetua y otras, incluso, con pena de muerte. En 2.013, hace tan sólo 4 años, la reina Isabel II concedió a Alan Turing el 'perdón real póstumo' en honor a sus logros sin precedentes. ¿Qué pasó con el resto de los 'indecentes' juzgados?

La vida de Alan Turing es un ejemplo para que la inmensa mayoría de mortales, que no somos genios e independientemente de nuestro sexo y orientación, tengamos presente el derecho a la libertad de la persona a ser lo que es, tal cual es, y, punto.

(Ojalá no hagan falta 'semáforos' e 'international World Pride Gay' que lo recuerden).

Sumisión a la obediencia

¿Somos obedientes o rebeldes? ¿Actuamos según las directrices del entorno para ganarnos la aprobación, el reconocimiento y las recompensas? ¿O ponemos todas las energías en repelerlas cuestionando pautas establecidas cuando son injustificadas?

Hasta el mayor de los rebeldes, sobre todo sin una buena causa, es víctima del sometimiento cuando le otorgan un rol superior frente a otro dentro de una estructura de autoridad definida (véase como ejemplo el organigrama de cualquier empresa). La influencia del poder y del prestigio extiende sus garras contaminando al que se cree bueno y lucha para demostrarlo.

La Segunda Guerra Mundial propició experimentos de Psicología Social como el de Stanley Milgram que cuestionaron aspectos filosóficos sobre la Naturaleza Humana. Milgran quería hallar respuestas a los horrores del holocausto: ¿Hasta qué punto somos capaces de inflingir dolor a otra persona a la que no conocemos porque alguien nos lo ordena? ¿Qué circunstancias explican que unas personas sean más sumisas que otras a la autoridad? Milgram diseñó una situación ficticia donde voluntarios anónimos se sometían a un supuesto estudio de memoria y aprendizaje, que, en realidad, medía el sometimiento a la obediencia ante figuras de autoridad.




En la primera tanda del estudio un 65% de las personas apretó el botón de máxima descarga eléctrica y, más adelante, el % aumentó cuando el experimento se desarrolló en una casa convencional eliminando el marco de la Universidad como variable de rigor de la estructura académica. La conducta humana parece estar más influenciada por los roles asignados que por los índices personales de obediencia o rebeldía.

Stanley Milgram concluyó en 'The Perils of Obedience (Los peligros de la obediencia. 1974)' lo siguiente: 'Los aspectos legales y filosóficos de la obediencia son de enorme importancia, pero dicen muy poco sobre cómo la mayoría de la gente se comporta en situaciones concretas. Monté un simple experimento en la Universidad de Yale para probar cuánto dolor infligiría un ciudadano corriente a otra persona simplemente porque se lo pedían para un experimento científico. La férrea autoridad se impuso a los fuertes imperativos morales de los sujetos (participantes) de lastimar a otros y, con los gritos de las víctimas sonando en los oídos de los sujetos (participantes), la autoridad subyugaba con mayor frecuencia. La extrema buena voluntad de los adultos de aceptar casi cualquier requerimiento ordenado por la autoridad constituye el principal descubrimiento del estudio.'




Esta película de Michael Almereyda del 2015 es un guiño de autoconciencia que invita al espectador a reflexionar junto al magnético Peter Sarsgaard como narrador de la vida y obra de Milgram. 'Experimenter' reivindica la figura del psicólogo sin esconder las críticas, reproches éticos y matices científicos que siguieron a su experimento.

El 'indie movie' recoge las comprobaciones científicas del concepto de la 'banalidad del mal' y explica las razones por las que tantos ciudadanos alemanes obedecieron órdenes adaptándose a situaciones de presión con independencia de sus inherentes cualidades. Desde este prisma experimental, en la actualidad podríamos explicar de manera razonada el porqué de conductas vigentes en el siglo XXI como 'la guerra fría' de nuestro tiempo: Corrupción y terrorismo.

En el mismo año de la película, el escritor Michel Houellebecq dispara sus municiones contra lo que considera el silencio de los hombres contra las clases dirigentes y la pérdida de libertades en el libro 'Sumisión'.

El condicionante socioeconómico del sistema establecido tiene mucho peso porque está respaldado por toda una estructura con el beneplácito del 'visto bueno'. En los tiempos que corren es imprescindible y absolutamente necesario indagar más que nunca en el autoconocimiento personal para liberarnos del sometimiento ante situaciones similares al experimento Milgram que suceden en muchas empresas.

Tanto el rebelde, con una buena causa a la que agarrarse y defender, como el obediente, necesitado de la reafirmación de la mirada del otro, han de recuperar su autoestima para dejar de ser marionetas y protegerse del riesgo de sumisión diciendo 'no' cuando la situación lo requiere y desarrollando el 'pensamiento crítico' en circunstancias que contradicen principios y valores con propósitos que tiranizan despiadadamente la libertad y el derecho al bienestar de las personas.

Estilos de liderazgo. Notas históricas.

Ha llovido y salido el sol entre las nubes de la incertidumbre y de la ilusión en las empresas desde que en 1939 Kurt Lewin hiciera el relevante experimento cuyo factor crítico no era la personalidad del individuo sino su comportamiento social. En una Europa arrasada por el nacismo, psicólogos como Lewin pusieron en valor el liderazgo democrático.

Las conocidas investigaciones llevadas a cabo por Lewin, Lippit y White planteaban que una función importante del líder era crear un clima o atmósfera social en el grupo que influyera en la satisfacción y rendimiento de sus miembros. Los autores crearon una situación experimental a través de tres estilos distintos de liderazgo.

1.- Estilo autocrático: El líder organizaba todas las actividades del grupo, indicaba lo que se debía hacer e impedía la participación.

2.- Estilo democrático: El líder fomentaba la participación a la hora de tomar decisiones. 

3.- Estilo 'laissez-faire' (dejar hacer o liberal): El líder adoptaba un comportamiento pasivo, no tomaba iniciativas, ni evaluaba a los miembros.




Los resultados demostraron que un mismo grupo podía comportarse de forma diferente en función del tipo de liderazgo que se ejerciera sobre él. 

Me llama la atención que en el vídeo no aparece ninguna mujer, ni como participante ni como líder, aunque al parecer este tipo de experimentos incluían niñas, la sociedad estaba conformada como patriarcal mucho tiempo atrás. En España, sin ir más lejos, en los años 30, Claudia Campoamor impulsó el sufragio femenino en 1931 y las españolas ejercieron por primera vez el derecho al voto en 1933.

¿Qué sería de la sociedad si se hubiera tenido en cuenta  el liderazgo femenino sin necesidad de polarizar matriarcal frente a patriarcal? Tal vez hoy estaríamos hablando de impactos sociales y empresariales bien distintos.

En los 50 del siglo pasado comenzaron a desarrollarse numerosas líneas de investigación en estilos de liderazgo. En todas ellas, la conducta del líder podía resumirse en dos dimensiones:

1.- Liderazgo orientado a la tarea: El líder está preocupado fundamentalmente por conseguir los objetivos grupales.

2.- Liderazgo orientado a la relación: El líder se interesa básicamente por el bienestar y satisfacción de los seguidores.

La eficacia del liderazgo es mayor cuando los líderes adoptan a la vez ambos estilos de liderazgo, por tanto, no se trata de ser de uno u otro bando sino de integrar los dos. En este sentido el liderazgo femenino tiene mucho que aportar a las empresas aunque todavía tenemos muchos 'clichés' respecto a lo que se considera femenino, que no feminista, y, que al mismo tiempo puede incluir a los hombres.

Robert House publicó en 1977 un estudio sobre liderazgo carismático, en el que trataba de determinar los rasgos que diferenciaban a los líderes del resto, así como sus conductas y el comportamiento que presentaban. Un año después, James MacGregor Burns, introduce el concepto de liderazgo transformador en una investigación descriptiva sobre dirigentes políticos, al establecer dos conceptos, el liderazgo transaccional y el liderazgo transformador. Posteriormente, en 1985, Bernard M. Bass propuso el cambio de liderazgo transformador a transformacional y, basándose en los trabajos de House y Burns, planteó un método con el que medir el grado en que los líderes ejercían el liderazgo transformacional en base a la influencia que ejercían sobre sus seguidores. Desde entonces, Bass y sus colaboradores (Avolio, Waldman y Yammarino), han ido construyendo esta teoría del liderazgo transformacional. Bass también desarrolló el primer instrumento elaborado para medir estos estilos el 'Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)'.

¿Qué características tiene el líder transaccional?

* Sabe recompensar a su gente cuando el trabajo está bien hecho.
* Interviene ante los problemas, de forma activa, anticipándose a ellos, o pasiva, reprendiendo y castigando después de que ocurran.

¿Y el líder transformacional?

* Es carismático, tiene un sentido arraigado del propósito y de la visión que llevar a término.
* Está enfocado a las necesidades de los miembros de su equipo y dignostica, no sólo las necesidades individuales sino también, sabe ver las capacidades de los miembros para estimular su desarrollo.
* Estimula intelectualmente a los empleados fomentando la creatividad en la resolución de problemas. Disparan metas ambiciosas en estrategia y alcanzan rápidos éxitos gracias a la visión estratégica y al desarrollo de oportunidades de las competencias de los miembros de equipo.
* Es inspirador, en el sentido de dar ánimo, alentar, contagiar su optimismo y visión y comunicar desde el entusiasmo.



El líder transformacional estimula la ayuda de unos a otros desde la cooperación y colaboración donde todos aportan. Líderes transaccionales ejecutan más los detalles mientras que los transformacionales se encargan de una visión más holística, del diseño y la comunicación de grandes misiones y estrategias. El líder transaccional busca acuerdos, transacciones, retribuciones que se basan en el corto plazo mientras que el trasformacional pretende ser más duradero porque le interesa la transformación de las personas dentro de las empresas.

Los modelos de liderazgo son producto de un lento y gradual ciclo evolutivo de las personas fuera y dentro de las organizaciones tal y como la evaporación del agua pasa de líquido a gaseoso cuando el rayo de sol vuelve a condensar la gota en nube.

El liderazgo transformacional proporciona una perspectiva más amplia a modelos de liderazgo anteriores y los abarca, incluye e integra. Hasta en empresas con marcados estilos transformadores, basados en la motivación y el compromiso de cada trabajador, en un momento determinado es necesario recurrir a premios-castigos (estilo transaccional) más adolescentes en función de la transacción entre el líder y el equipo en la obtención o no de resultados a partir de objetivos y hasta un 'ordeno y mando' infantil (estilo autocrático) frente a una situación de caos o bloqueo que interrumpe el avance de otras acciones más relevantes.

Casi entrados en la segunda década del siglo XXI ¿Qué estilo de liderazgo tienes y cuál te gustaría desarrollar en tu empresa?

 

MindTips. ¿Qué cualidades tienes?


En 3 mins escribe una lista de tus cualidades.

Si te resulta complicado puedes pedirle a alguien de tu entorno que te quiere y aprecia que te diga lo que le gusta de ti. A veces nos resulta más fácil vernos a través de la mirada del otro. Además, puedes grabar un vídeo de tu cara, sin necesidad de posar ante el móvil porque, por ser confidencial, no lo vas a colgar en ninguna red social. Al ver el vídeo descubre lo que valoras en ti a través de tu gesto, facciones, pelo, ojos, sonrisa...

Cuando tengas unas cuantas cualidades apreciativas respecto a tu persona, escríbelas, elige 3 y construye una frase que diga: 


'Soy (una mujer o un hombre) cualidad 1, cualidad 2, cualidad 3'

Coloca la frase cerca de tu entorno habitual, en casa, en la oficina, en el coche... Date cuenta qué experimentas cuando tienes activas y presentes tus cualidades para Renovar Tu Vida!

Las palabras y sus significados



'Mi mac' habla en 'hectápodo', un lenguaje extraterrestre para algunas personas en las empresas. Me divierte decodificar las palabras y sus significados cuando facilito formación en habilidades de relación, comunicación y liderazgo. Utilizo los caprichos de mi ordenador antes de pasarlos a 'pdf ' y 'ppt' como ejemplo de lo subjetivo de nuestras mentes.

Las palabras significan algo distinto para quien las dice y quien las escucha. En general, entendemos lo mismo cuando alguien emite una pregunta del tipo: ¿Me das un vaso de agua? Sin valorar cuánta sed tiene el que pide, qué tipo de vaso le gusta más, cuál es la cantidad de agua que espera y cómo puede reaccionar el receptor sin un 'por favor' que acompañe a la pregunta, un vaso de agua es un vaso de agua.

Supongamos que la petición se atiende y el solícito receptor coloca un vaso de agua fuera del posavasos por prisa o descuido, o demasiado a la derecha, o bien, demasiado a la izquierda, el que pide agua, aún sediento, se molesta a pesar de obtener lo que ha pedido.

Así somos en el Planeta Tierra, de lo más simple a lo más complejo, nos hemos especializado en generar conflictos. Es por eso que hoy en día está 'de moda' en las empresas decir que tenemos problemas de comunicación, cuando lo que queremos decir es que no encontramos soluciones para ponernos de acuerdo pacíficamente en acciones comunes.

Hace unos días me llamó el director de una prestigiosa escuela internacional de negocios para mujeres con alta capacidad y talento. Me dijo que había leído uno de mis artículos en una revista y que estaba interesado en conocerme. Accedí a un encuentro. En esta ocasión acudí sin 'mi mac' aunque a fuerza de usarlo pienso en 'hectápodo'. Puse a prueba las palabras y sus significados en una solemne sala de reuniones con pomposa mesa protocolaria. La inteligencia espacial nos permite a golpe de vista comprender más allá de las palabras el lugar que nos rodea y adecuar el lenguaje a utilizar si queremos que el interlocutor nos entienda.

Quise confirmar que estaba en lo cierto respecto a mis interpretaciones sobre el entorno. Aproveché la invitación del director de acomodarme frente a él, sugiriéndole que prefería sentarme a su lado. Así dio comienzo la escenificación del juego de sillas que confirmaría cuál sería el uso más adecuado del lenguaje. Descuadrado por el confort habitual de quien ofrece sillas enfrentadas, el director me propuso ocupar el asiento presidencial. Una vez que verifiqué que no lo quería para él, me senté en la emblemática silla accediendo a su ofrecimiento y quedando por fin a su lado. Poco después comencé a desplegar algunas preguntas que ponían de manifiesto mi estilo de liderazgo focalizando la cuestión que nos convocaba y facilitando el acuerdo de acciones a seguir como resultado de nuestro primer encuentro.

Desde mi punto de vista un buen líder no lo es del todo hasta que no comieza a liderarse a si mismo en la vida, tiene claro su propósito, visión y valores y los pone de manifiesto en coherencia con independencia del lugar y de la silla en la que se sienta. La reunión continuó adaptando mi lenguaje 'hectápodo' y creando en la puesta en escena el suficiente impacto tras asegurar el clima de seguridad y confianza que permite hacerlo en casa ajena. El encuentro fue enriquecedor para ambos. Novedoso para él, según me confirmó al despedirme y estimulante para mi porque sintonicé mi discurso para que el otro me entendiera desde su marco y código de referencia.

Los terrícolas que hablamos la misma lengua materna no siempre manejamos un idioma común. Si queremos hacernos entender, tenemos que adaptar nuestro lenguaje a registros intelectuales y emocionales, una vez que, y previamente nos hemos asegurado la confianza que evita, en la medida de lo posible, tomar decisiones inconscientes que podamos lamentar más tarde. El cerebro cuenta con una tríada de partes inseparables; neocortex o cerebro racional, límbico o cerebro emocional y reptil o cerebro reptiliano. Las funciones de los tres cerebros tienen sus especificaciones y aunque siguen en evolución no dejan de estar operativas aún cuando encuentran contradicciones.

Puede resultar sorprendente que una estructura sólida reforzada por un sistema político, social y econónico ancestral se sienta amenazada con un 'empujoncito' bien intencionado como acercamiento a un nuevo estilo de liderazgo necesario en la próxima segunda década del siglo XXI. Aligerar un decorado demasiado 'socrático' y aportar un modelo más 'platónico' pude resultar muy práctico si queremos hablar de cambio social patriarcal en estilos de liderazago colocando en valor lo femenino desde la intuición, sutileza y cercanía. '¿Qué tal si hablamos con ellos antes de agobiarles con las matemáticas?' Dice el personaje de Amy Adams (la lingüista) al de Jeremy Renner (el científico) en la película 'Arrival'.

Me gusta el personaje de Amy Adams en 'Arrival' como estilo de liderazgo femenino porque mantiene la calma, la objetividad y la templanza. Utiliza su inteligencia con preguntas poderosas que no admiten lugar a dudas y brinda ejemplos prácticos para que los interlocutores no sólo entiendan lo que quiere decir, sino que además les ayuda a tomar decisiones en situación de riesgo en la seguridad del Planeta.

La película 'Arrival' invita a cuestionarnos el sentimiento de amaneza de la mente estrecha y condicionada por las palabras y sus significados en un espacio temporal limitado y lineal. 'Guerra' en sánscrito puede traducirse como 'discusión' o 'desear más vacas' y ambos significados tienen matices distintos dentro de una negociación. Cuando James Cook llegó a Australia y preguntó por el nombre del característico animal del país, los aborígenes contestaron: 'Kan Ghu Ru'. El equipo del capitán Cook creyó que ése era el nombre del animal, aunque, en realidad, simplemente les decían 'no entiendo su pregunta'.

Despejar la subjetividad y considerar los pequeños detalles importantes en aspectos globales es fundamental para no caer en interpretaciones que pongan en peligro a las personas, a las empresas, a las culturas y a las civilizaciones. 'El lenguaje es el pegamento que une a un pueblo y es la primera de las armas que se esgrime en un conflicto'.

La ciencia y el lenguaje son dos piedras angulares para la humanidad. A mediados del 2.017 nos seguimos sintiendo atacados como si viviéramos en la selva rodeados de leones y serpientes. El cerebro reptiliano ha cedido su primitivo instinto de supervivencia al cerebro límbico y las emociones reactivas y descontroladas nos gobiernan en una jungla urbana que incapacita al neocortex a funcionar a pleno rendimiento. Pocas salidas nos quedan a esta encrucijada. No se trata de ser un cortex andante en el asfalto sino más bien de estar dispuesto a mirarse, a conocerse, a fusionar los tres cerebros en uno, a crecer y cooperar hablando de oportunidades y propósitos con confianza en vez de amenazas e intereses alimentados por miedos carentes de sentido.

El personaje de Amy Adams se quita el escudo protector, extiende sus manos al contacto con lo desconocido y se ofrece venciendo sus propias dificultades al máximo para inter(intra)comunicarse. ¿Quién está dispuesto a desnudarse ante otro de esta manera aún cuando ese otro sea de la misma especie?

La comunicación tiene un gran poder e influencia en las personas porque según lo que se diga, lo que se oculte, cuándo se diga, cuando no y cómo, puede hacer daño con manipulaciones y acusaciones sin fundamentos o bien, puede liberarnos de las trampas que hemos construido en la mente por miedo a vernos y aceptarnos tal y como somos y, a los demás, tal y como son.

La pregunta clave en 'Arrival' para los 'heptápodos' es: '¿Cuál es vuestro propósito en la Tierra?'. La respuesta: 'Ofrecer arma'. Y, rápidamente, la interpretación del engranaje terrícola es 'guerra' antes de confirmar con una pregunta '¿Qué significa arma para vosotros?'. ¡Cuánto nos cuesta preguntar y qué fácil nos resulta suponer!

A veces esperamos demasiado tiempo para obtener herramientas, unir las diferencias y a los líderes y permitirnos crecer en la oportunidad de colaborar juntos lejos de conflictos bélicos. Quien hoy ayuda mañana puede ser ayudado. Es la 'ley del dar y recibir y del recibir y dar' en equilibrio perfecto. Hay muchas cosas que no sabemos ni de los 'hectápodos' ni del que tenemos enfrente por muy vinculados que estemos. ¿Cómo podemos conocer al compañero, jefe, colaborador, si no conocemos a nuestras parejas, amigos, hijos, padres y, ni tan siquiera, nos conocemos a nosotros mismos?

No hay una correlación exacta entre lo que uno quiere decir, lo que dice y el significado que otro da a lo que oye o lee. El lenguaje está afectado por una memoria que se forja alrededor del espacio y del tiempo y para cada uno es distinto porque depende de condicionantes heredados y de las interpretaciones de las experiencias que se han vivido. ¿Cómo funciona la mente en realidad? ¿Qué daño causa la memoria atrapada en la subjetividad de las palabras y del tiempo? ¿Cómo llevar a cabo acciones en común sin caer en conflictos? ¿Quién lo sabe? ¿Quién tiene las respuestas?

Estamos atrapados en el espacio, el tiempo y la memoria. En base a estas variables construimos no sólo las palabras y sus significados, sino también lo que pensamos, sentimos y hacemos. ¿Qué salida tenemos mientras la ciencia revela el misterio? Tal vez poco más podemos hacer que aprender a conocernos para aceptarnos y agradecer cada acontecimiento que neutralice y objetive la subjetividad de nuestra mirada.

Las palabras y sus significados nos cambian el cerebro. Nuestro lenguaje determina nuestra forma de pensar y de verlo todo. Las palabras que usamos y la secuencia del pasado-presente-futuro que manejamos nos impiden ver lo simple que es todo y por eso mismo nos equivocamos una y otra vez. ¿Qué ocurriría si la memoria no siguiera una secuencia lineal y tuviera toda la información al completo, de principio a fin, aunque nos llegara en fragmentos aislados?

'La memoria es extraña, no funciona como pensaba. Estamos limitados por el tiempo y su orden. Hay días que definen nuestra historia más allá de nuestra vida', piensa en voz alta Amy Adams al incio de 'Arrival'. Hoy puede ser ese día, el día en el que empezar a definir nuestra historia de otra manera. ¿Estamos dispuestos? No dejemos pasar el tiempo con la esperanza de una vejez salvada de Alzheimer o a pie de tumba para conectar las piezas. ¿Qué sentido tiene semejante espera? ¿En qué cambiaría nuestra vida si viéramos hoy y ahora las piezas del pasado y del futuro?

7 Llaves de éxito en las empresas

Llave 1

Una estructura se sostiene al definir con claridad los conceptos y procesos y dar soluciones a los problemas de relación

Lo primero es reparar los conflictos en las relaciones, indagar en las 'causas raiz' que los provocan, decir la verdad objetivamente en hechos y sentimientos y reestablecer la comunicación.

Todo es comunicación incluída la no comunicación.

La comunicación es 'la acción de poner en común' y cuando una de las partes implicadas no quiere comunicarse cierra el encuentro. En esta situación 'el daño' de la relación y el problema que lo causa no se reparan. No se puede 'forzar' a alguien a construir cuando con su no comunicación manifiesta que no quiere.

Es respetable que algunas personas no estén dispuestas a esclarecer la verdad, lo más objetiva posible, para reestablecer la relación y alinear posturas desde las coordenadas de la misión, visión y valores que sustentan la cultura y el estilo de la empresa.

Es necesario resolver la subjetividad del lenguaje con 'preguntas poderosas' para que las partes entiendan lo mismo y promover la 'escucha activa' que es capaz de 'leer entre líneas' con los matices del lenguaje no verbal.

Las empresas las forman las personas y somos seres emocionales que conectan mejor con una mente silenciada de juicios, con un gesto, una mirada y una presencia que se ofrece neutra para resolver inercias de actitud adquiridas con el paso del tiempo.

Llave 2

El respeto, la igualdad y la libertad suceden cuando las personas asumen sus reponsabilidades y compromisos 

Podríamos decir que básicamente existen 3 tipos de relaciones:

1.- La que se establece con un 'Yo' (uno mismo).
2.- La que se tiene con un 'Otro' (entre dos).
3.- La que se da en un 'Grupo o Sistema' (mayor o igual a tres personas).

En la relación con un 'Yo' cada uno es responsable de si mismo y del rol que desempeña en la empresa al 100%. Es necesario que cada puesto-función dentro de la organización esté definido y sea conocido por los demás. 

En la relación con un 'Otro' cada parte ha de asumir un 150% de responsabilidad, es decir, el 100% de uno más el 50% de la relación con el otro. Para que una relación entre dos funcione cada parte ha de asumir la mitad de la responsabilidad, en caso contrario, la relación se descompensa y, más pronto o más tarde, propaga daños colaterales.

En la relación en un 'Grupo o Sistema' cada uno asume su 100% de responsabilidad que le es propio más un 'x%', donde 'x' es el resultado de repartir responsabilidades entre los miembros.

A partir del momento en que se esclarecen y asumen las responsabilidades inherentes de cada rol y el compromiso se hace sólido, los derechos y las obligaciones surgen de manera natural y, el respeto, la igualdad y la libertad están garantizados.

Llave 3

Lo que se dice es igual a lo que se hace

En el momento que se acuerdan acciones entre un 'Yo' con 'Otro' y/o 'Grupo o Sistema' quedan estabalecidas para llevarlas a cabo, por lo que, todos las personas implicadas son responsables de que se cumplan y llegado el caso de 'pedir cuentas' para asegurar el buen funcionamiento.

Es fundamental erradicar el 'veneno de la incoherencia'. Lo que se dice, lo que se entiende, lo que se espera, lo que se hace y lo que sucede no suele coincidir y motiva conflictos.

Llave 4

El problema que la 'persona A' tiene con la 'persona B' es cosa de 'A y B' sin añadir a 'personas C, D, E, ….'

Es imprescindible dejar que las personas resuelvan sus problemas y diferencias entre ellas evitando propagar rumores con terceros que sólo sirven para contaminar y destruir las relaciones.

Conviene 'erradicar de raiz' la queja, la protesta y la manipulación porque colapsan el crecimiento y el progreso.

Llave 5

El tiempo se gestiona con claridad en contenidos y creatividad en las formas

Cada rol y responsabilidad asume los objetivos y funciones inherentes a su puesto, de manera que, lo primero es definir claramente qué acciones son relevantes y cuáles no. En muchas ocasiones puestos de dirección realizan funciones que son delegables en los equipos aunque se encuentran con la dificultad de dotarles de las competencias y recursos para favorecer la capacitación. La asunción de nuevas funciones retadoras y estimulantes incentivan el progreso.
Una vez que las funciones a desempeñar para cada rol y responsabilidad son claras y conocidas por todos, conviene preplanificar los tiempos para llevarlas a cabo, esclareciendo qué es prioritario y que no y qué es urgente y qué no.

Cada día es relevante atender lo importante y urgente en primer lugar, aunque no sea lo que más agrade y después, lo demás. También es imprescindible dedicar unos minutos diarios al pensamiento creativo, primero calmando la mente del 'ruido que la contiene' y, una vez serena, permitiendo la llegada de posibilidades y soluciones.

Llave 6

Indagar hasta la raíz de cada situación con la menor cantidad de ideas preconcebidas posibles

¿Para qué conformarnos con 'parches'? Es 'pan para hoy y hambre para mañana'. Al llegar al origen de las situaciones y poner solución desde ahí, se crea un 'efecto dominó' de mejora en todos los procesos, recursos técnicos y personales. Es cuando el 'flow intra e interdepartamental' se mueve como 'río libre de piedras'. De esta forma la mejora no es un simple cambio, a veces temporal, sino una profunda renovación multidireccional que promueve la mejora contínua en la gestión de procesos y equipos.

Como seres humanos que somos, es delicado 'limpiar' los condicionantes heredados y aprendidos por la experiencia y favorecer 'una nueva mirada' ante situaciones con la máxima objetividad de quien mira por primera vez, es decir, con la menor cantidad de juicios, opiniones, creencias e ideas preconcebidas posibles. Estar dispuesto neutraliza 'los malosentendidos' y reordena el sistema organizacional y las relaciones de manera natural.

Llave 7

La llave eres tú

Cada uno dispone de una 'llave maestra' con la que ejercer su rol y responsabilidad para abrir y/o cerrar puertas e incluso construirlas donde antes no las había.

Lo importante, al fin y al cabo, es que cada cual se coloque en el lugar que le corresponde con responsabilidad y compromiso de acuerdo a sus capacidades, competencias y función que desempeña dentro de la empresa.

Una conversación difícil




¿Tienes que hablar de algo difícil con alguien y no sabes ni por dónde empezar? ¿Quieres que te reconozcan más en el trabajo? ¿Que tu pareja comprenda ese asunto en particular? ¿Que un amigo o familiar entienda tu punto de vista?

Prepara el espacio en tu mente para un encuentro fluido y sin interferencias. 

Disponerte al diálogo con el otro a veces requiere de una preparación previa, sobre todo cuando reaccionas fácilmente ante esa persona. Comprender qué obstaculiza el diálogo y construir el escenario para el encuentro facilita las conversaciones difíciles.

Ábrete a la comunicación para Renovar tu vida!